Martin LuitjensKonfliktklärung auf Führungsebene

Konfliktklärung auf Führungsebene

Die meisten Konflikte in Unternehmen brauchen keine Hilfe von außen. Sie werden ausgetragen, manchmal laut, und danach wird weitergearbeitet. Das gehört zum Geschäft.

Kritisch wird es, wenn das nicht mehr geschieht.

Wann eine Klärung von außen sinnvoll ist

Drei Fragen helfen bei der Einschätzung, ob eine von außen begleitete Klärung sinnvoll ist.

Werden Sie von beiden Seiten als Vermittler akzeptiert?

Ganz unvoreingenommen sind Sie nicht. Sie kennen die Beteiligten und haben mit ihnen eine Vorgeschichte. Vielleicht steht Ihnen eine Person näher als die andere. Das ist keine Frage Ihrer Führungskompetenz, sondern Ihrer Position — und es lässt sich nicht abstellen.

Entscheidend ist ohnehin etwas anderes: ob beide Seiten Sie als unparteiisch erleben. Sobald einer von ihnen den Eindruck hat, Ihre Meinung stehe fest, verschließt er sich, und auch ein gut geführtes Gespräch verfehlt sein Ziel. Es genügt, wenn einer diesen Eindruck hat.

Wenn Sie selbst Teil des Konflikts sind, ist die Frage ohnehin beantwortet.

Für die Personalleitung stellt sich die Frage in anderer Form. Fachlich ist sie häufig die Geeignetste im Haus — sie kennt die Beteiligten, die Vorgeschichte und das Verfahren. Zugleich ist sie an Entscheidungen über Gehalt, Beförderung und Trennung beteiligt und wird von den Konfliktparteien entsprechend gelesen.

Das ist der Grund, warum erfahrene Personalleitungen bei festgefahrenen Fällen jemanden von außen holen. Nicht, weil sie es nicht könnten — sondern weil es aus dieser Position heraus nicht geht.

Sind Gespräche zwischen den Beteiligten noch möglich?

Solange die beiden miteinander reden können, sollten sie es tun. Wenn dagegen jedes Gespräch dieselbe Schleife dreht, zu gegenseitigen Vorwürfen oder einem Gesprächsabbruch führt, braucht es nicht einen weiteren Anlauf, sondern jemanden, der das Gespräch anders führt.

Was kostet es, wenn nichts passiert?

Verzögern sich Entscheidungen? Gehen Leistungsträger, steigt der Krankenstand, merken es Kunden? Hängt eine Übergabe, ein Projekt oder eine Reorganisation daran? Festgefahrene Konflikte werden selten von allein besser — aber sie werden teurer. Und es wird immer schwieriger, sie zu klären.

Wenn eine dieser Fragen Sie ins Grübeln bringt, lohnt sich der Blick von außen. Wenn Sie unsicher sind, klären wir das im Erstgespräch, bevor daraus ein Auftrag wird.

Typische Führungskonflikte

Zwischen zwei Führungskräften oder in der Geschäftsleitung

Zwei, die beide gebraucht werden, kommen nicht mehr miteinander zurecht. Das bleibt selten zwischen ihnen. Entscheidungen werden über den Bereich des anderen hinweg getroffen. Informationen werden zurückgehalten — nicht aus Nachlässigkeit, sondern bewusst. Kunden bekommen aus zwei Richtungen unterschiedliche Zusagen. Und die Teams übernehmen die Haltung ihrer Führungskraft, bis aus dem Konflikt zwischen zwei Personen einer zwischen zwei Bereichen geworden ist.

Dahinter steht häufig eine Vorgeschichte: eine Entscheidung, bei der einer übergangen wurde, eine Beförderung, die anders lief als besprochen, eine Zusage, die nicht eingelöst wurde. Darüber spricht längst keiner mehr, es ist zu lange her. Aber es schafft bis heute eine gereizte, mitunter feindselige Atmosphäre.

Eine Klärung beginnt deshalb dort und nicht bei der aktuellen Streitfrage. Erst danach lässt sich verabreden, was künftig gilt: wer wen wann informiert, wo Differenzen ausgetragen werden und was beim nächsten Mal geschieht, bevor es eskaliert.

Etwas anderes ist es, wenn die beiden strukturell in Konkurrenz stehen — überlappende Zuständigkeiten, Ziele, die einander ausschließen, eine Position, auf die beide hoffen. Das löst kein Gespräch auf. Das entscheiden Sie.

Wenn eine fachlich wichtige Führungskraft zum Konfliktfaktor wird

Fachlich ist die Person kaum zu ersetzen. Sie kennt die Anlagen, die Kunden oder das Verfahren wie sonst niemand im Haus. Gleichzeitig häufen sich Beschwerden über den Führungsstil, Mitarbeiter kündigen, der Krankenstand steigt. Möglicherweise drängt der Betriebsrat darauf, sich von der Führungskraft zu trennen — und Sie zögern, weil das Wissen mitginge.

Dieser Fall ist anders gelagert als die übrigen, weil mehrere Ebenen ineinandergreifen. Zu klären ist zunächst etwas zwischen Ihnen und der Führungskraft: Sie müssen entscheiden, wie Sie mit den Beschwerden umgehen. Ihre Grundlage dafür sind aber meist nicht eigene Beobachtungen, sondern Rückmeldungen Dritter — aus dem Bereich der Führungskraft, aus der Personalleitung oder vom Betriebsrat. Und die Führungskraft selbst hat dazu eine Sicht, die bisher niemand systematisch gehört hat.

Deshalb beginnt die Arbeit hier nicht mit einem Konfliktgespräch, sondern mit drei Fragen. Worauf stützt sich das Bild, das die Geschäftsführung hat? Wie stellt sich die Führungskraft selbst dazu? Und geht es wirklich nur um Führungsverhalten — oder auch um ungeklärte Zuständigkeiten, Überlastung oder eine Rolle, in die jemand hineingewachsen ist, ohne dass je darüber gesprochen wurde?

Zwei Dinge sind mir dabei wichtig. Die Führungskraft darf nicht vorschnell beschädigt werden: Wer einmal als Problemfall gilt, wird es nur schwer wieder los. Und Sie sollen am Ende wissen, woran Sie sind — dafür muss der Sachverhalt geklärt sein und nicht nur die Stimmung.

Was daraus wird, entscheidet sich erst danach. Oft ein gemeinsames Gespräch zwischen Ihnen und der Führungskraft. Manchmal ein Coaching für die Führungskraft. Manchmal auch eines für Sie, wenn die eigentliche Frage lautet, welche Erwartungen Sie bisher nicht ausgesprochen haben. Häufig eine Kombination daraus.

Ein Fall dieser Art

Eines ist dabei ausgeschlossen: Wenn innerlich bereits entschieden ist, dass die Führungskraft gehen soll, und die Klärung diese Entscheidung nur noch begründen soll, mache ich nicht mit. Dass ein Prozess am Ende trotzdem zu einer Trennung führen kann, ist etwas anderes — dann muss von Anfang an für alle erkennbar gewesen sein, worum es ging.

Wann Konfliktklärung an Grenzen kommt

Wo allerdings nicht mehr strittig ist, ob die Person bleibt, sondern nur noch, wie man sich trennt, ist eine Klärung der falsche Weg.

Zwischen Inhaber und langjähriger Führungskraft

Eine lange gemeinsame Geschichte, oft von Anfang an. Früher genügte ein Wort, heute entsteht Reibung über Dinge, die nie ein Thema waren, und jeder findet, der andere habe sich verändert.

Verändert hat sich meist nicht die Person, sondern das Unternehmen: Es ist gewachsen, geregelter, mit Prozessen, wo früher Zuruf reichte, und mit Leuten, die es vorher nicht gab. Die alte Nähe passt nicht mehr zur heutigen Rolle. Ansprechen lässt sich das schwer, weil jedes offene Wort die gemeinsame Geschichte infrage zu stellen scheint. So wird Loyalität zum Hindernis, und beide schweigen aus Rücksicht — manchmal jahrelang.

In der Klärung kommt deshalb auf den Tisch, worüber bisher nicht geredet wurde. Dass der Umgang miteinander nicht mehr derselbe ist wie am Anfang — und wie sehr das kränkt. Dass es eine Entscheidung gab, die der andere bis heute nicht nachvollziehen kann und die ihm vielleicht nie richtig begründet wurde. Dass aus Selbstverständlichkeiten Erwartungen geworden sind, die niemand mehr erfüllt.

Erst wenn das ausgesprochen ist, lässt sich über das Künftige reden: welche Rolle jetzt gilt, was erwartet wird und was von dem bleibt, was war. Beides gehört zusammen — die Würdigung dessen, was war, und die Klarheit über das, was künftig gilt. Nacheinander funktioniert es nicht. Wer erst die neuen Erwartungen formuliert und die Anerkennung nachreicht, kommt zu spät.

In dieser Konstellation sind Sie als Auftraggeber fast immer selbst beteiligt. Das schließt eine Klärung nicht aus, im Gegenteil. Es heißt aber, dass Sie dort in einer Doppelrolle sitzen: als Vorgesetzter und zugleich als einer der Konfliktbeteiligten.

Wenn Sie selbst beteiligt sind

Nach Veränderung und Reorganisation

Auf dem Papier ist alles geregelt, im Alltag nicht. Zuständigkeiten werden umgangen, alte Wege weiterbenutzt, Entscheidungen doppelt oder gar nicht getroffen — bis Mitarbeiter und Kunden nicht mehr wissen, wer wofür zuständig ist.

Der Grund ist selten Unwilligkeit. Jede neue Struktur lässt Spielräume offen, und die werden sehr unterschiedlich genutzt. Manche Führungskräfte melden ihre Ansprüche früh und deutlich an und besetzen, was noch nicht klar vergeben ist. Andere warten ab, halten sich an das Vereinbarte und gehen davon aus, dass am Ende fair verteilt wird. Nach einigen Monaten ist die gelebte Struktur dann nicht die, die beschlossen wurde, sondern die, die sich durchgesetzt hat.

Wer dabei zurückgesteckt hat, sagt das selten offen. Es kommt als Sachargument zurück: gegen eine Prozessänderung, gegen eine Investition, gegen den nächsten Vorschlag zur Aufgabenverteilung. Deshalb wird jede Einigung nach ein paar Wochen wieder aufgeschnürt, mit immer neuen Begründungen — bis niemand mehr sagen kann, worum eigentlich gestritten wird.

Eine Klärung macht diese Schieflage ansprechbar. Nicht um sie einzuebnen — Durchsetzungsfähigkeit ist kein Fehler —, sondern damit alle Beteiligten wissen, was tatsächlich passiert ist, und damit die Verteilung noch einmal entschieden werden kann, statt sich weiter von selbst zu ergeben.

Funktioniert dagegen die neue Struktur selbst nicht, hilft keine Verständigung darüber. Dann ist nicht der Konflikt das Thema, sondern der Zuschnitt.

Wenn die Nachfolge ansteht oder nicht vorankommt

Die Übergabe ist fachlich gut vorbereitet — Steuerberater, Notar, oft eine Beratung für den Prozess. Trotzdem bewegt sie sich nicht. Termine verschieben sich, Entwürfe kommen unkommentiert zurück, alle bleiben höflich und unverbindlich.

Nachfolge ist eben keine reine Vermögensfrage. Es geht darum, wer über die Jahre gesehen wurde und wer nicht, wer geblieben ist und wer gegangen, was als Anerkennung gemeint war und als Zurücksetzung ankam. Dazu die Frage, welche Rolle die übergebende Generation danach hat — sie wird selten offen gestellt, weil sie an das Aufhören rührt.

Deshalb braucht das, was zwischen den Beteiligten aussteht, einen eigenen Ort: getrennt von der Vertragsgestaltung, aber zeitlich davor. In der Praxis gibt oft nicht die Zahl den Ausschlag, sondern eine Anerkennung, die nie ausgesprochen wurde.

Am besten steht diese Klärung am Anfang und nicht am Ende. Wenn die Übergabe erst in zwei oder drei Jahren ansteht und Sie bisher nur ein ungutes Gefühl haben, ist das kein zu früher Zeitpunkt, sondern der günstigste: Wer früh ausspricht, wer was erwartet und welche Rolle er danach haben will, verhandelt später über Zahlen statt über Kränkungen.

Bewertung, Gesellschaftsrecht, Steuern und Erbregelung bleiben bei Ihren Beratern. Ich arbeite daneben, nicht an deren Stelle.

Wenn Familie und Unternehmen sich überlagern

Nicht jeder Familienkonflikt hat mit der Nachfolge zu tun. Manches zieht sich durch den Alltag: Entscheidungen fallen nicht in der Gesellschafterversammlung, sondern vorher am Telefon zwischen zwei Geschwistern — oder gar nicht. Wer im Betrieb arbeitet, hält die anderen für ahnungslos. Wer nicht im Betrieb arbeitet, fühlt sich übergangen. Gleiche Anteile, sehr ungleicher Einsatz. Ein angeheirateter Geschäftsführer, dessen Stellung nie ganz geklärt wurde. Und ein Familientreffen, bei dem alle wissen, welches Thema heute nicht angesprochen wird.

Der Grund dafür ist keine Unfähigkeit, sondern eine Doppelung. In Familienunternehmen gelten zwei Logiken gleichzeitig. Im Betrieb zählen Leistung, Zuständigkeit und Ergebnis. In der Familie zählt Zugehörigkeit — und dort ist jeder gleich viel wert, unabhängig davon, was er beiträgt. Solange beide Logiken nicht auseinandergehalten werden, ist jedes Gespräch doppeldeutig: Eine Kritik an der Arbeit kommt als Kritik an der Person an. Eine Entscheidung über Anteile wird zur Aussage darüber, wer in der Familie mehr zählt.

Eine Klärung arbeitet daran, diese beiden Ebenen unterscheidbar zu machen. Nicht um die Familie aus dem Unternehmen herauszuhalten — das gelingt nicht und ist auch nicht das Ziel —, sondern damit sagbar wird, was zur Rolle gehört und was zur Beziehung. Häufig lässt sich die Sachfrage danach in einer Sitzung entscheiden, über die zwei Jahre lang nicht zu reden war.

Wo es um Gesellschaftsrecht, Bewertung oder eine Vermögensauseinandersetzung im Streitfall geht, sind Ihre Berater und gegebenenfalls ein Anwalt zuständig. Ich arbeite an dem, was zwischen den Beteiligten geklärt werden muss, damit deren Arbeit überhaupt greifen kann.

Aus der Praxis

In einem Familienunternehmen scheiterte die Übergabe nicht an den Verträgen, sondern daran, dass eines der Geschwister sich über Jahre nicht gesehen fühlte.

Drei anonymisierte Beispiele zeigen, wie unterschiedlich solche Aufträge verlaufen — und wie sie ausgehen. Auch eines, das nicht rund ausgegangen ist.

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Es geht nicht um Harmonie

Konfliktklärung heißt nicht, dass sich danach alle mögen. Und auch nicht, dass jeder seine Wunschlösung bekommt. Entscheidend ist, dass das Wesentliche ausgesprochen wird, dass die Interessen sichtbar werden und dass verbindlich geklärt ist, wie es weitergeht.

Manchmal entsteht daraus wieder Vertrauen. Manchmal bleibt die Beziehung nüchtern und sachlich — das reicht für gute Arbeit vollkommen. Und manchmal führt die Klärung dazu, dass jemand für sich eine Konsequenz zieht und geht. Auch das ist ein Ergebnis, und meist ein besseres als zwei weitere Jahre Zermürbung.

Der Maßstab ist nicht Harmonie. Der Maßstab ist, ob wieder gearbeitet und geführt werden kann.

Wann Konfliktklärung an Grenzen kommt

Die Entscheidung ist im Grunde gefallen.

Steht bereits fest, dass die Zusammenarbeit mit einer Person beendet wird, brauchen Sie keine Klärung, sondern eine gut geführte Trennung. Beides ist legitim — nur sollte man es nicht verwechseln. Und wenn ein Klärungsprozess dazu dienen soll, eine bereits getroffene Entscheidung nachträglich zu legitimieren, mache ich nicht mit. Die Beteiligten merken das ohnehin, spätestens wenn die Entscheidung danach doch umgesetzt wird. Der Schaden für Ihre Glaubwürdigkeit ist größer als jeder Nutzen.

Es steht eine Führungsentscheidung aus.

Wenn eigentlich Sie etwas entscheiden müssten und der Konflikt daraus entsteht, dass Sie es nicht tun, hilft es nicht, die Frage an die Beteiligten zurückzugeben. Sie werden sie nicht beantworten — sie dürfen es nicht einmal.

Es besteht Verdacht auf einen schweren Vertrauensbruch oder eine Straftat.

Vorwürfe von Untreue, Diebstahl, Belästigung, Gewalt oder Mobbing sind keine Konflikte, die man moderiert. Solche Vorwürfe müssen aufgeklärt und gegebenenfalls arbeitsrechtlich oder strafrechtlich bewertet werden. Ein gemeinsames Klärungsgespräch würde in dieser Lage beiden Seiten schaden: Wer den Vorwurf erhebt, müsste ihn verhandeln, statt ihn geprüft zu bekommen. Wer ihn bestreitet, bekäme keine Gelegenheit, ihn zu entkräften. Erst wenn die Vorgänge geklärt sind, lässt sich entscheiden, ob noch eine Zusammenarbeit möglich und eine Konfliktklärung sinnvoll ist.

Einer der Beteiligten kann die Sicht des anderen nicht gelten lassen.

Eine Klärung setzt ein Mindestmaß an Bereitschaft voraus, sich selbst einmal von außen zu betrachten. Wo die Verantwortung vollständig beim anderen liegt und jeder Versuch, das zu erweitern, wieder beim selben Vorwurf endet, führt ein gemeinsames Gespräch nicht weiter — es bestätigt nur die Fronten. Woran das liegt, kann und will ich nicht beurteilen; für die Entscheidung spielt es auch keine Rolle. Dieser Punkt zeigt sich allerdings oft erst im Prozess. Deshalb ist von vornherein geregelt, wie ein Prozess beendet wird, wenn er nicht weiterführt.

Andere Fragen müssen zuerst geklärt werden.

Arbeitsrechtliche, gesellschaftsrechtliche, manchmal auch gesundheitliche oder finanzielle. Die gehören an die dafür zuständigen Stellen, und zwar vorher.

Deshalb steht am Anfang jeder Zusammenarbeit eine sorgfältige Auftragsklärung. Sie kann auch ergeben, dass ich nicht der Richtige bin.

Was Sie von mir erwarten können

Ich bringe keine Lösung mit. Meine Aufgabe ist, ein Gespräch möglich zu machen, das ohne mich nicht stattfindet — und dafür zu sorgen, dass es nicht wieder dort endet, wo alle vorherigen geendet haben.

Dazu gehört, dass das Schwierige zur Sprache kommt. In festgefahrenen Konflikten liegt das Entscheidende selten in der Sachfrage, sondern in dem, was die Beteiligten übereinander denken und einander nie gesagt haben. Ich gehe dort hin, statt darum herum. Das ist unangenehm. Und es ist der Punkt, an dem sich etwas bewegt.

Ich führe das Gespräch auch dann, wenn es hitzig wird — und ohne dass wir vorher Gesprächsregeln vereinbaren. Wer zuerst lernen soll, wie man etwas höflich formuliert, spricht am Ende nicht mehr darüber, was wirklich los ist.

Meine Aufgabe ist nicht, Schärfe zu verhindern. Meine Aufgabe ist, dafür zu sorgen, dass das Gespräch auch dann geführt werden kann, wenn es scharf wird.

Was ich ebenfalls nicht tue: nach Schuldigen suchen. Verdeckte Einschätzungen über einzelne Personen erstellen — auch nicht für Sie als Auftraggeber. Und Ihnen eine Führungsentscheidung abnehmen, die in Ihrem Unternehmen getroffen werden muss.

Begeisterung der Beteiligten ist keine Voraussetzung. Bei innerbetrieblichen Konflikten kann die Geschäftsführung eine Klärung anstoßen, auch wenn nicht alle von sich aus darauf gekommen wären. Gesprächsbereitschaft genügt.

Was das kostet — und wie Sie das vorher wissen

Einen verbindlichen Betrag für „eine Konfliktklärung“ kann Ihnen niemand seriös nennen, solange nicht klar ist, worum es geht, wer beteiligt ist und wie festgefahren die Lage ist. Genau das herauszufinden ist Aufgabe der Auftragsklärung. Deshalb ist sie der erste kostenpflichtige Schritt — mit einem festen Preis, den Sie vorher kennen.

Was dabei herauskommt, ist ein konkreter Vorschlag: welche Schritte sinnvoll sind, wie viele Termine das bedeutet und was sie kosten. Erst danach entscheiden Sie über alles Weitere. Wenn Sie an dieser Stelle aussteigen, haben Sie den Preis der Auftragsklärung ausgegeben — und wissen, woran Sie sind.

Zur Größenordnung: Eine Konfliktklärung ist kein Begleitprozess über Monate. Zwei Beispiele für den Umfang, zwischen denen sich das meiste bewegt:

Am unteren Ende

Zwei Führungskräfte, ein zusammenhängender Klärungstag, ein Folgetermin nach einigen Wochen.

Am oberen Ende

Eine Geschäftsleitung mit vier Beteiligten, zwei Klärungstage und mehrere kürzere Termine über gut zwei Monate.

Ob daraus ganze Tage, Halbtage oder kürzere Termine werden, hängt davon ab, wie viele Menschen beteiligt sind und wie viel zwischen ihnen liegt. Das entscheiden wir in der Auftragsklärung.

Ob ein Betriebsrat einbezogen wird, hängt vom Konflikt ab. Auch das gehört zu den Fragen, die vorher geklärt werden, und nicht zu denen, die mitten im Prozess auftauchen sollten.

Der erste Schritt

Schildern Sie mir kurz, was bei Ihnen los ist. Dann klären wir, ob ich der richtige Ansprechpartner bin und was ein sinnvoller nächster Schritt wäre.

Das Gespräch bleibt unter uns. Niemand in Ihrem Unternehmen muss davon erfahren.

Die Anfrage kommt meist aus der Geschäftsführung, manchmal aus der Personalleitung. Beides ist der richtige Weg.

Martin LuitjensKonfliktklärung auf Führungsebene

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