Vorgehen
Eine Konfliktklärung beginnt nicht mit dem Konfliktgespräch
Bevor Beteiligte miteinander an einen Tisch gehen, muss klar sein, was der Auftrag ist, wer welche Rolle hat und was geklärt werden soll.
Bei Konflikten auf Führungsebene sind fast immer drei Rollen zu klären: Ihre als Auftraggeber, die der Konfliktbeteiligten und meine als externer Berater und Klärungshelfer. Manchmal fallen zwei dieser Rollen in einer Person zusammen – etwa wenn Sie zugleich Auftraggeber und Konfliktpartei sind. Diese drei Rollen sauber auseinanderzuhalten ist keine Formalie. Sie entscheidet darüber, ob die Beteiligten offen reden — und ob Sie am Ende bekommen, was Sie brauchen.
Die fünf Schritte
Orientierungsgespräch
Sie schildern mir kurz die Situation. Es geht noch nicht darum, den Konflikt zu analysieren. Ich will zuerst verstehen: Was ist der Anlass? Wer ist beteiligt? Was macht die Lage für das Unternehmen problematisch? Was wurde schon versucht? Und was erwarten Sie von einer Klärung von außen?
Was ich in diesem Gespräch bewusst nicht will, sind ausführliche Schilderungen über die Beteiligten. Nicht aus Desinteresse. Ein fertiges Bild davon, wer hier ‚das Problem’ ist, würde die spätere Klärung eher erschweren als erleichtern.
20–30 Minuten, telefonisch oder per Video, kostenfrei und unverbindlich.
Auftrags- und Rahmenklärung
Wenn eine Klärung von außen sinnvoll erscheint, folgt die Auftragsklärung. Sie ist bereits Arbeit und wird berechnet. Und sie hat zwei Teile.
Zuerst ein Gespräch mit Ihnen allein, etwa eine Stunde.
Was soll am Ende anders sein? Wer muss beteiligt sein und wer nicht? Was können die Beteiligten selbst regeln, und wo geht es um Führung und Struktur? Welche Entscheidungen sind bereits getroffen, was ist verhandelbar und was nicht? Wo ein Betriebsrat besteht: ob und wie er einbezogen wird. Welche Rückmeldung brauchen Sie — und welche Vertraulichkeit gilt?
Manches davon lässt sich nur unter vier Augen besprechen, deshalb dieser erste Teil ohne die Beteiligten. Er kann auch ergeben, dass zunächst etwas anderes nötig ist: eine Führungsentscheidung, ein Coaching, eine organisatorische Klärung, eine arbeitsrechtliche Prüfung. Oder dass ich nicht der Richtige bin.
Zum Schluss bereiten wir vor, was Sie im zweiten Teil sagen werden.
Dann ein gemeinsamer Termin mit allen Beteiligten, etwa neunzig Minuten.
Er beginnt mit Ihnen: Sie legen dar, warum Sie eine Klärung für nötig halten und was Sie von den Beteiligten erwarten. Das ist wichtiger, als es klingt. Es beantwortet die Frage, die alle im Kopf haben und niemand stellt — was hat der Chef dem eigentlich aufgetragen? Anschließend bringe ich die Vertraulichkeit zur Sprache, damit alle dieselbe Regelung hören und ihr zustimmen können.
Sofern Sie nicht selbst Konfliktpartei sind, verlassen Sie danach die Runde. Ich erläutere das Vorgehen und den organisatorischen Rahmen. Und jeder Beteiligte sagt, ob er bereit ist mitzumachen, welche Befürchtungen er hat und was aus seiner Sicht auf keinen Fall geschehen sollte.
Was davon an Sie zurückgeht, legen wir am Ende gemeinsam fest — und möglichst sagen es die Beteiligten Ihnen selbst.
In diesem Termin geht es noch nicht um den Konflikt. Kommt dabei bereits etwas Inhaltliches zur Sprache, wird das Thema für die eigentliche Klärung festgehalten.
Häufig bewegt sich hier schon etwas, bevor die eigentliche Klärung begonnen hat. Wenn Sie vor allen Beteiligten sagen, dass Ihnen die Sache ernst ist, und alle hören, dass die anderen mitziehen, ist das mehr als Vorbereitung.
Die Klärung
In der gemeinsamen Klärung geht es zuerst darum, sichtbar zu machen, was die Zusammenarbeit tatsächlich blockiert: unterschiedliche Interessen, enttäuschte Erwartungen, alte Verletzungen, ungeklärte Zuständigkeiten, widersprüchliche Rollen — meist mehreres davon zugleich.
Meine Aufgabe ist dabei, dafür zu sorgen, dass die Beteiligten nicht nur ihre Positionen wiederholen, sondern verstehen, worin der Konflikt wirklich besteht. Das ist oft der Moment, in dem sich etwas bewegt: wenn einer zum ersten Mal hört, was beim anderen angekommen ist.
Nicht jede Frage lässt sich hier lösen. Zeigt sich, dass eine Zuständigkeit nur von der Geschäftsführung verbindlich entschieden werden kann, gehört sie dorthin zurück. Konfliktklärung ersetzt keine Führungsentscheidung.
Ob daraus ein zusammenhängender Tag oder ein kompakteres Format wird, ergibt sich aus der Auftragsklärung.
Vereinbarungen und Entscheidungen
Am Ende soll klar sein: Was wurde zwischen den Beteiligten vereinbart? Was gilt künftig anders? Welche Zuständigkeiten sind geklärt? Und wo ist noch eine Entscheidung von Ihnen nötig?
Dabei ist mir wichtig, dass Vereinbarungen konkret werden. Nicht „wir wollen besser kommunizieren“, sondern: Wer informiert wen, und wann? Wer entscheidet was? Wie werden Meinungsverschiedenheiten angesprochen — und wo? Ab wann wird etwas nach oben gegeben?
Je konkreter die Vereinbarung, desto schneller zeigt sich, ob sie trägt. Das ist beabsichtigt.
Follow-up
Eine Konfliktklärung endet nicht mit einem guten Gespräch. Entscheidend ist, was im Arbeitsalltag daraus wird.
Deshalb vereinbare ich nach einigen Wochen einen Folgetermin: Was funktioniert? Wo sind alte Muster zurück? Was muss nachgeschärft werden? Sind weitere Entscheidungen nötig?
Grundsatz 1: Keine Einzelgespräche — aber gemeinsame Vorbereitung
Wenn eine gemeinsame Klärung der richtige Weg ist, führe ich vorher keine inhaltlichen Einzelgespräche mit den Konfliktbeteiligten. Das ist ungewöhnlich, und es hat einen konkreten Grund.
Was mir jemand unter vier Augen erzählt, ist für die Klärung meist wichtig. Deshalb gehört es ins gemeinsame Gespräch. Ich sorge dafür, dass jeder sagen kann, wie er den Konflikt sieht und wie er das Verhalten des anderen deutet — und dass er damit gehört wird.
Würde ich dasselbe vorab unter vier Augen erfahren, hätte ich davon nichts. Ich säße mit Wissen am Tisch, das ich nicht verwenden kann — und die anderen ahnen, dass es da ist.
Damit die Beteiligten vor dem eigentlichen Klärungsgespräch wissen, was auf sie zukommt, findet der zweite Teil der Auftragsklärung mit allen Beteiligten statt: Alle hören dieselbe Auskunft über Anlass, Verfahren, Vertraulichkeit und Rückmeldung, zur selben Zeit.
Und wenn jemand gar nicht will?
Begeisterung ist keine Voraussetzung, Gesprächsbereitschaft schon. Niemand muss gern in so ein Gespräch gehen. Was in der Auftragsklärung besprochen wird, gibt allen dieselbe Sicherheit: Es wird nicht über jemanden verhandelt, während er nicht im Raum ist.
Bleibt jemand bei seiner Weigerung, wird er nicht überredet und erst recht nicht gezwungen. Eine Klärung braucht zumindest die Bereitschaft, sich auf das Gespräch einzulassen. Fehlt sie, endet mein Auftrag an dieser Stelle.
Dass die Weigerung folgenlos bleibt, ist damit nicht gesagt — sie kann Konsequenzen haben. Darüber zu entscheiden ist allerdings Ihre Aufgabe als Geschäftsführung und nicht meine. Und ich bereite eine solche Entscheidung auch nicht vor.
Grundsatz 2: Was erfährt der Auftraggeber?
Diese Frage wird vor Beginn geklärt, nicht danach.
Persönliche Aussagen, Bewertungen, Emotionen und Vorwürfe aus dem Klärungsgespräch gebe ich nicht weiter. Ich erstelle auch keine nachträgliche Einschätzung darüber, wer sich wie verhalten hat oder wer „schwierig“ ist. Auch dann nicht, wenn Sie danach fragen.
Was Sie erfahren, ist das Ergebnis: welche Vereinbarungen getroffen wurden, welche Fragen offen geblieben sind und worüber Sie noch entscheiden müssen. Wo immer möglich, berichten die Beteiligten Ihnen das selbst — wenn sie wollen, gemeinsam mit mir.
Ein Protokoll darüber, wer was gesagt hat, gibt es nicht. Vereinbarungen, Zuständigkeiten und offene Entscheidungen werden dagegen – soweit sinnvoll – in einer kurzen Ergebnisnotiz festgehalten. Was darin steht und wer sie erhält, wird mit den Beteiligten abgestimmt.
Das ist keine Förmlichkeit. Ohne diese Zusage sagt niemand, worum es wirklich geht, und dann klären wir Oberflächen.
So wenig über die Beteiligten wie möglich. So viel über Ergebnisse wie nötig.
Grundsatz 3: Wenn Sie selbst beteiligt sind
Ein Inhaber kann gleichzeitig Auftraggeber und Konfliktpartei sein. Dasselbe gilt für Geschäftsführer und geschäftsführende Gesellschafter. Das ist kein Sonderfall, sondern in inhabergeführten Unternehmen eher die Regel.
Vier Fragen stellen sich dann, und sie werden in der Auftragsklärung beantwortet.
Kann ich mich selbst beauftragen?
Ja. Sie bleiben Auftraggeber und Vorgesetzter – und sind im Klärungsgespräch zugleich einer der Konfliktbeteiligten. Diese Doppelrolle wird zu Beginn ausdrücklich benannt, damit alle im Raum wissen, woran sie sind.
Wer entscheidet dann über den Prozess?
Den Auftrag und den Rahmen vereinbaren wir gemeinsam. Innerhalb dieses Rahmens liegt die Gesprächsführung bei mir. Ihre Entscheidungsbefugnis im Unternehmen bleibt davon unberührt. Was wir im Prozess klären, kann Ihre Entscheidung vorbereiten, aber nicht ersetzen.
Was, wenn sich zeigt, dass ich etwas ändern muss?
Dann wird das ausgesprochen, und zwar im Raum, nicht hinterher unter vier Augen. Wer als Chef an so einem Tisch sitzt, muss damit rechnen — das ist der Preis dafür, dass die anderen offen reden.
Und wenn sich keiner traut, weil der Chef dabei ist?
Das ist das eigentliche Risiko, und ich will es nicht kleinreden.
Die übliche Zusage — Offenheit habe keine Folgen — halte ich für eine Illusion. Niemand kann garantieren, dass ein Vorgesetzter vergisst, was er gehört hat. Wer das verspricht, verspricht etwas, das nicht in seiner Macht steht.
Deshalb sage ich den Beteiligten etwas anderes: Jeder entscheidet selbst, wie offen er spricht. Diese Entscheidung nimmt ihm niemand ab, ich auch nicht.
Und ich benenne die Gratwanderung, um die es dabei geht. Wer nichts sagt, sorgt dafür, dass sich nichts ändert — dann war der Aufwand vergeblich. Wer ausspricht, was ihn stört oder verletzt hat, riskiert, dass es ihm übelgenommen wird. Beides ist real. Jeder muss es für sich abwägen, und meiner Erfahrung nach tun die Beteiligten das auch: Sie prüfen zunächst vorsichtig, wie weit sie gehen können, und entscheiden dann selbst, wie weit sie gehen.
Meine Aufgabe ist nicht, dieses Risiko wegzureden, sondern die Bedingungen so zu gestalten, dass es kleiner wird — und dafür zu sorgen, dass niemand allein dasteht, wenn es unangenehm wird.
Eine Einschränkung. Wenn Sie selbst Konfliktpartei sind, kann das Gespräch ohne Sie im zweiten Teil der Auftragsklärung nicht stattfinden. Es wäre dann ein Gespräch mit der Gegenseite in Ihrer Abwesenheit, und genau das ist mit einer allparteilichen Rolle nicht vereinbar. In dieser Konstellation bleiben Sie dabei, oder wir finden eine andere Form. Auch das gehört zu dem, was vorher geklärt wird.
Wenn sich in der Auftragsklärung zeigt, dass die Doppelrolle insgesamt nicht tragfähig ist, sage ich das. Manchmal ist dann ein anderes Format sinnvoll.
Klärungshilfe in der Konfliktklärung
Bei gemeinsamen Konfliktklärungen orientiere ich mich wesentlich am Ansatz der Klärungshilfe, entwickelt von Christoph Thomann und Friedemann Schulz von Thun.
Ein Kerngedanke dabei ist: In festgefahrenen Konflikten greift es oft zu kurz, wenn sofort über Lösungen und künftige Vereinbarungen gesprochen wird. Solange alte Verletzungen, Vorwürfe oder enttäuschte Erwartungen unausgesprochen im Raum stehen, wirken sie weiter.
Deshalb bekommen diese Themen Raum – geordnet, von mir geführt und in einem Rahmen, der deutliche Auseinandersetzungen aushält. Erst danach richtet sich der Blick darauf, wie die Zusammenarbeit künftig aussehen kann.
Darin unterscheidet sich die Klärungshilfe von Verfahren, die vor allem nach vorn schauen.
Je nach Auftrag verbinde ich diese Vorgehensweise mit Coaching und mit dem Blick der Organisationsberatung auf Rollen, Zuständigkeiten und Strukturen.
Honorar
Orientierungsgespräch
kostenfrei
20–30 Minuten, telefonisch oder per Video.
Auftrags- und Rahmenklärung
460 € netto
Enthalten sind das Gespräch mit Ihnen (etwa eine Stunde), der gemeinsame Termin mit allen Beteiligten (etwa neunzig Minuten), Vor- und Nachbereitung sowie ein konkreter Vorschlag für das weitere Vorgehen: welche Schritte sinnvoll sind, wie viel Zeit sie brauchen und was sie kosten.
Die weiteren Schritte werden einzeln vereinbart:
- Klärung kompakt, bis 4 Stunden
- 1.050 € netto
- Klärungstag, bis 7,5 Stunden
- 1.800 € netto
- Follow-up-Termin, 1,5 bis 2 Stunden
- 350 € netto
Vor jeder Beauftragung wissen Sie, welcher Schritt vorgesehen ist und was er kostet. Es entsteht nichts, das Sie nicht vorher vereinbart haben.
Anfahrt
Im Umkreis von 60 Kilometern (einfache Strecke) berechne ich keine Anfahrtskosten. Darüber hinaus:
- bis 150 Kilometer
- 185 € netto je Anreisetag
- bis 250 Kilometer
- 320 € netto je Anreisetag
- weitere Entfernungen und Termine mit Übernachtung
- nach Vereinbarung
Die Reisezeit berechne ich nicht gesondert. Sie ist in der Pauschale enthalten.
Bei größeren Entfernungen kann ein Follow-up-Termin – je nach Situation – auch per Video stattfinden.
Alle Beträge verstehen sich zuzüglich Umsatzsteuer.
Häufige Fragen
Wo die Klärung stattfindet, wann der Betriebsrat einbezogen wird und was geschieht, wenn ein Prozess nicht weitergeführt werden kann – diese und weitere Fragen finden Sie gesammelt unter Fragen & Antworten.
Das Gespräch bleibt unter uns. Niemand in Ihrem Unternehmen muss davon erfahren.
Martin LuitjensKonfliktklärung auf Führungsebene
20–30 Minuten · telefonisch oder per Video · kostenfrei und unverbindlich